مرا اسکن کن!
OKR را می توان یکی از با سابقه ترین سیستم های هدف گذاری دانست. چرا که این سیستم امتحان خود را به عنوان یک سیستم هدف گذاری فوق العاده پس داده است.
OKR ـ Objective & Key Results (اهداف و نتایج کلیدی)، روشی برای تعریف و پیگیری اهداف و نتایج آنها است که معمولاً به صورت فصلی (۳ ماهه) و سالانه تعریف می شود. این روش ابتدا در Intel ابداع شد. اما امروزه در شرکت های بسیاری ازجمله گوگل، لینکدین، توییتر، اوراکل، زیگنا و … به کار می رود. در واقع این شرکت ها از KPI، به OKR سوئیچ کرده اند. OKRها عمومی هستند. بدین معنی که هر شخصی در شرکت باید قادر به دیدن این باشد که فرد دیگری در شرکت روی چه موضوعی کار می کند (و کارها در گذشته چگونه انجام می شده است). تدوین OKR از بالاترین سطح سازمان شروع می شود و با OKR تک تک افراد سازمان خاتمه می یابد. OKR افراد به پروفایل وی (شماره تلفن، ایمیل و ..) متصل است. علاوه بر اینکه OKRهای این فصل، OKRهای فصول قبل یا سالهای قبل نیز در دسترس می باشد.
چرا هدف‌گذاری درست مهم است؟
اهداف افراد، کسب‌وکارها، سازمان‌ها، حتی دولت‌ها و به‌طور کل ابناء بشر در ۲ دسته‌بندی عمده قرار می‌گیرند:
تفاوت حساس این دو را به شکل زیر میتوان توصیف کرد:
شاخص‌ترین تفاوت این دو در وجود یا عدم وجودِ «نقطه پایان مشخص» نهفته است. برای اهداف عینی همواره یک نقطه پایان، متصور است. سیستم هدف چینی OKR، بر روی اهداف عینی متمرکز است و تلاش می‌کند با تثبیت و شفاف‌سازی مؤلفه‌های هدف، محیطی پویا و متوازن برای دستیابی به آنها بسازد.
تفاوت عمده متد ORK با سیستم‌های هدف چینی سنتی، در قابلیت ذاتیِ «تنظیم‌پذیری تکراری» آن است. اهداف در این سیستم به‌صورت مستمر بازبینی و دوباره تنظیم می‌شوند تا جنبه‌های فکری گوناگونِ موجود در سازمان، امکان ظهور و بروز داشته باشند و درنتیجه خلاقیت و مشارکت سرتاسری در بیشینه‌ترین حالت ممکن قرار گیرد.
بهترین اهداف در دو بخش توصیف می‌شوند: (۱) دست آورد نهایی چیست، و (۲) دستیابی به آن چگونه اندازه‌گیری می‌شود. در حقیقت بخش دوم (as measured by) است که یک «خواستنی» را به یک «هدف» واقعی تبدیل می‌کند!
در ادبیات OKR، به بخش اول Objective – O و به بخش دوم Key Results – KR اطلاق می‌شود. برای هر هدف عینی، حداقل ۲ و حداکثر ۵ معیار اندازه‌گیری که دربرگیرنده اعداد و ارقام مشخصی است، تعیین می‌شود. تلاش برای تنظیم بیش از ۵ دستاورد کلیدی برای هر هدف نه‌تنها به خاطر سپاری آنها را دشوارتر می‌کند بلکه تمرکز را که عنصر اصلی در OKR است مختل خواهد کرد.
لری پیج، مدیر عامل آلفابت و یکی از بنیانگذاران گوگل، به OKRها در مقدمه کتاب دوئر اشاره کرده‌است: "OKRها به ما کمک کرده‌اند بارها و بارها بیشتر از رشد ۱۰ برابری برسیم. همچنین کمک کرد که مأموریت دیوانه‌وار و جسورانه‌مان که "ساماندهی اطلاعات جهان" بود قابل دستیابی شود. آنها من و بقیه شرکت را زمانی که بیشترین اهمیت وجود داشت، سر وقت و در مسیر نگه داشتند.»
۱۳ سال است که در گوگل از مکانیزم OKR استفاده می شود. مزایایی که به همراه داشته است عبارتند از:
نمره مورد قبول برای هر OKR، بین ۰٫۶ تا ۰٫۷ است؛ اگر افراد همواره نمره ۱ بگیرند، بدین معنی است که OKR آنها به اندازه کافی جاه طلبانه نبوده است. نمره ۰٫۴ نیز نمره بدی است. اما نمرات پایین نباید مورد تنبیه یا بازخواست قرار گیرند؛ بلکه به این موضوع باید به عنوان داده استفاده کرد تا OKR بعدی بهتر تعریف شود.
در پایان هر فصل ممکن است key result ها به نمره ۱ نرسیده باشند. لذا باید در فصل بعدی این موارد را پوشش داد.
نکته ای که حائز اهمیت این است که OKR مترادف ارزیابی کارکنان نیست. بلکه در رابطه با اهداف سازمان و چگونگی مشارکت کارکنان در آن اهداف است. ارزیابی عملکرد به معنی چگونگی انجام کارها توسط کارکنان در بازه زمانی مشخص است و باید از OKRهایشان مستقل باشد. توجه کنید که OKR طراحی نشده است تا به عنوان ابزاری علیه کارکنان بکارگرفته شود. بلکه ابزاری برای انگیزش و هماهنگی افراد در همکاری با یکدیگر می باشد.
OKR باید شامل اهداف سازمان، اهداف واحدهای سازمانی، اهداف گروه های کاری و اهداف افراد به صورت شخصی باشد. ایده آل است که ۶۰% OKRهای شرکت توسط کارکنان تعریف شوند و نه توسط رهبران. شرکت نباید بدین سمت رود که مدیران اجرایی اهداف را به کارکنان دیکته کنند. البته در OKR افراد مذاکره بین خود شخص و مدیرانش صورت می گیرد. نهایتاً باید طرفین به توافق تقریباً ۱۰۰% برسند.
OKRها در طول ۳ ماه قابل تغییر هستند. وقتی اهداف شرکت، تیم کاری یا حتی اهداف شخصی تغییر کرد، میتوان OKR را تغییر داد. البته نباید خیلی انعطاف پذیر نیز باشد بدین معنی که هفته به هفته تغییر کند.
برای تعریف OKR کافی است به دو سوال پاسخ داده شود:
ویژگی های Objective :
ویژگی های Key results :
چشم انداز و مأموریت
برای پیاده سازی صحیح OKR نیاز است تا چشم انداز و مأموریت سازمان تعریف شده باشد. در واقع چشم انداز یک رویا و ایده آل سازمان است. چیزی است که الهام بخش تمامی افراد شرکت هنگام ورود و خروج از آن است. چشم انداز به سرعت قابل دستیابی نیست. از طرف دیگر مأموریت به این اشاره دارد که چگونه شرکت تلاش می کند تا به چشم اندازش دست یابد. مأموریت ها را می توان به صورت اهداف واقعی تعریف کرد و شرکت می تواند دستیابی به آنها را اندازه گیری کند.
همانطور که ذکر شد برای سازمان نیز باید OKR تعریف شود که معمولاً توسط مدیرعامل، هیأت مدیره، مدیران، تیم راهبری و … تدوین میگردد. نمره OKR سازمان باید در جلسات عمومی پابلیش شود.
از طرفی خود شخص مدیرعامل و دیگر مدیران ارشد نیز دارای OKR هستند. این موضوع سبب می شود که برای کل سازمان این باور به وجود بیاید که حتی میزان دستیابی مدیران ارشد به اهدافشان نیز اندازه گیری می شود.
چند نمونه
داستان اول – هایپر مارکت:
در گام نخست به یک هدف عینی (Objective) نیاز داریم. فرض می‌کنیم که مالک یک هایپر مارکت هستیم و با این هدف عینی شروع می‌کنیم: ایجاد تجربه خوشایند برای مشتری!
خیلی خب! ولی چطور می‌فهمیم که یک تجربه، اساساً «خوشایند» بوده است؟ به یاد داشته باشید بدون داشتن معیارهای اندازه‌گیری، هدف شما فقط یک «آرزو» است!
اینجا است که هدف ما نیاز به چند دست آورد کلیدی (Key Result) قابل‌اندازه‌گیری دارد. چطور می‌توانیم دقیقاً بفهمیم که تجربه خوشایندی برای مشتری‌هایمان ایجادشده است!؟ پرسیدن مستقیم این سؤال از تک‌تک مشتریان به نظر کار درستی نیست!
شاید شاخص ترویج کنندگان (NPS) و نرخ تکرار خرید (Repo Rate) گزینه‌های مناسبی باشند. آیا مشتریان آن‌قدر خوشحال بوده‌اند که خرید از ما را به دیگران توصیه کرده و یا برای خرید دوباره، بازگردند؟ می‌بینید؟! رضایت مشتری را به دو فاکتور قابل‌اندازه‌گیری، نرخ توصیه و خرید مجدد مشتری وصل کردیم!
توجه کنید که همواره امکان تنظیم مجدد اهداف در فواصل کوتاه وجود دارد و نیازی به سخت‌گیری و مطالعات پیچیده برای کشف معیارهای ۱۰۰% صحیح نیست. بنابراین ساده‌ترین و در دسترسی‌ترین معیارها را انتخاب کنید.
صرفاً تکیه‌بر اندازه‌گیری شاخص‌های NPS و نرخ تکرار خرید، ممکن است سهواً پیام نامناسبی را برساند: به هر قیمتی بفروش تا مشتری راضی باشد! به این مفهوم که برای خشنودی هر چه بیشتر مشتری قیمت اجناس را کمتر و کمتر کنیم!
برای حل این مشکل نیاز به یک اقدام متقابل (Countermeasure) داریم تا حرکت صحیح دو معیار قبل را تنظیم کند. شاخص هزینه جذب مشتری (CAC) که سود حاصل از فروش در آن دخیل است، گزینه مناسبی برای این کار است. درواقع هدف ما خوشنود نگه‌داشتن مشتری به‌شرط کنترل قیمت اجناس است. کل مثال فوق در قالب استاندارد OKR به شکل زیر مستند یا ضبط (Record) می‌شود:
هدف (Objective):
ایجاد تجربه خوشایند برای مشتری! (مشتری شادتر)
دستاوردهای کلیدی (Key Results):
داستان دوم – شبکه اجتماعی دیجیتال:
فرض کنید مالکین یک استارتاپ شبکه اجتماعی دیجیتال، قصد افزایش اشتیاق و فعالیت مجازی کاربرانش رادارند. توضیحات در داستان قبل داده شد، پس یک‌راست سراغ ضبط OKR می‌رویم!
هدف (Objective):
وفاداری و اعتماد کاربر به فضای شبکه اجتماعی
دستاوردهای کلیدی (Key Results):
به منظور روشن تر شدن موضوع، فرض کنید که شما برای برنامه تبلیغات شبکه های اجتماعی خود قصد افزایش تعداد کاربران خود را دارید. حال می خواهیم با توجه به توضیحاتی که پیش تر داده ایم به سراغ OKR برویم.
برای حل این مشکل، نیاز به شاخص های قابل اندازه گیری (Countermeasure) داریم تا حرکت صحیح را بتوان به توسط آن تنظیم کرد. شاخص هزینه جذب مشتری (CAC) که سود حاصل از فروش در آن دخیل است، گزینه مناسبی برای اندازه گیری است.
در واقع هدف ما حفظ مشتری خشنود به شرط کنترل قیمت اجناس است. کل مثال فوق در قالب استاندارد OKR به شکل زیر مستند یا ضبط (Record) می‌شود. توجه کنید که همواره امکان تنظیم مجدد اهداف در فواصل کوتاه وجود دارد و نیازی به سخت‌گیری و مطالعات پیچیده برای کشف معیارهای ۱۰۰% صحیح نیست. بنابراین ساده‌ترین و در دسترسی‌ترین معیارها را انتخاب کنید
افزایش کاربران شبکه های اجتماعی
(برای انتخاب هدف توجه داشته باشید می بایست به این سوال پاسخ دهید که دستاورد نهایی چیست؟)
(برای انتخاب KR می بایست پاسخ این سوال را بدهید. چگونه می توانیم دستیابی به آن هدف را اندازه گیری کنیم؟)
بخش مهم و بزرگی از این استراتژی اطمینان حاصل می کند که هر فرد داخل سازمان دقیقا می داند چه کاری از او انتظار می رود یا همانطور که بالا تر گفتیم نقشش در رسیدن به این هدف چیست. OKR ها باید عمومی باشند و در دسترس تمامی کارکنان قرار گیرد، به طوری که هرکس به سمت اهداف مشابه حرکت کند و از آنچه دیگران انجام می دهند نیز آگاه باشد و بداند آنها روی چه چیزی تمرکز می کنند.
استراتژی ها شامل یک لیست از 3 تا 5 هدف با اهمیت بالا هستند. در زیر هر هدف معمولا باید 3 تا 5 نتیجه کلیدی قابل اندازه گیری ذکر شده باشد. هر نتیجه کلیدی دارای یک نشانگر پیشرفت یا نمره است که بین 0 تا 100 در صد و یا بین 0 تا 1.0 می باشد. در اینجا می توانید مثال های متنوعی از OKR ها را مشاهده کنید تا راحت تر بتوانید آنها را تعریف کنید.
OKR ها معمولا بخشی از روند یک برنامه ریزی سه ماهه هستند. درحالی که بیشتر کاربران آن از OKR سه ماهه استفاده می کنند، برخی از شرکت ها نیز آن را به صورت ماهانه یا سالیانه تعیین می کنند.
برای پیاده سازی اهداف و نتایج کلیدی از نرم افزار OKR آنلاین مانند Weekdone می توانید استفاده کنید. هر چند این تکنیک به راحتی توسط خودتان و براساس برنامه ریزی ها هم قابل پیگیری و انجام است.
مزیت اصلی آن حفظ چشم انداز و اهداف است واینکه اهداف همیشه در جلوی دید کارکنان قرر دارد. آنها دقیقا می دانند که چه انتظاراتی از آنها می رود. پس می توانند کار خود را با اهداف گروه، دپارتمان و شرکت هماهنگ کنند.
هنگامی که این استراتژی به صورت منظم تنظیم و استفاده شود، کاربرد آن بسیار ساده است و زمان زیادی برای پیاده سازی یا پیگیری نمی برد. اغلب، هر سه ماه فقط به چند ساعت نیاز دارید تا OKR های خود را بررسی و مرور کنید، اگرچه باید این بررسی کمی منظم تر صورت بگیرد تا با پیشرفت جلو روید و این پیشرفت ها را به صورت هفتگی علامت گذاری کنید.
OKRها را اغلب رهبران و مدیرانی که دوست دارند سازمانشان به سوی اهداف مهم گام بردارند استفاده می کنند. این مدیران دوست ندارند سازمانشان مشغول انجام وظایف کوچک و بی اهمیت باشند. تمرکز و بهره وری نتیجه یک فرآیند OKR خوب است.
وحید صمدیان
برچسب ها : مدیریت پروژه
یونیکس سیستم عامل ساده‌ای است، اما شما باید فرد باهوشی باشید تا بتوانید این سادگی را درک کنید. 
